Hoe ver wil je komen? Dat is de slogan van Lansigt naar hun ondernemers toe. Maar het accountants- en belastingadvieskantoor legt zich die vraag ook telkens voor. Het antwoord moet vervolgens tot diep in dehaarvaten van de organisatie zijn doorgedrongen. Wat heb je daarbij nodig? “Hoe leiden we sleutelfiguren in onze organisatie zo op dat ze hun collega’s weten te coachen, te binden en te boeien, en vervolgens ook onze klanten”, zegt Annerieke Pastoor, partner van Lansigt.

Mede om die reden is Lansigt begonnen met het SRA-Management Development Programma. “Je moet de sleutelfiguren wel de handvatten meegeven om onze toekomstvisie uit te dragen”, aldus Pastoor die zelf ook deelneemt aan het MD-programma. Marjon Groten, SRA-manager incompanytrainingen en -opleidingen, schuift tijdens dit gesprek aan.  

Ontwikkeling tweede natuur

Voorop staat het continue ontwikkelen bij Lansigt, met drie vestigingen (Alphen aan den Rijn, Gouda en Ridderkerk) en 130 medewerkers, voor de teammanagers en (toekomstige) partners en voor alle andere medewerkers van de organisatie. “Ontwikkeling moet bij ons voor iedereen een tweede natuur worden”, zegt Pastoor.  

Mentoren

Daarom is de Lansigt Academy sinds kort een feit. “We doen al heel veel aan ontwikkeling, maar willen dat vooral gestructureerd aanpakken en ook uitdragen. Het gaat erom dat we blijven leren en vooral ook van elkaar leren. In de auditpraktijk – we zijn op dat gebied een top 20-kantoor (niet-OOBsegment) – werken we nu bijvoorbeeld met mentoren, naast de teammanagers, voor assistent-accountants. Die mentoren stimuleren de assistenten in hun ontwikkeltraject en assistenten kunnen met vraagstukken bij hen terecht. Dit willen we ook uitrollen in de samenstelpraktijk.”  

In tijden van arbeidskrapte

Ander voorbeeld is dat assistenten en ook relatiebeheerders met opdrachtevaluatieformulieren werken waarbij ze zich vooraf doelen stellen, waarna een eindevaluatie volgt. “Zeker in tijden van arbeidskrapte is het van belang dat de medewerkers die hier beginnen, genoeg uitdaging krijgen en een snelle leercurve hebben. Daarnaast willen we onze mensen ook voor onze organisatie behouden. Met de academy kunnen we laten zien wat we allemaal voor onze mensen doen. Daar mogen we best trots op zijn.”  

Hoe zet je iemand in zijn kracht?

Dit continue leerproces dat ten dienste staat van de toekomstbestendigheid en -visie van het kantoor, vergt ook een andere manier van leidinggeven. “De sleutelfiguren moeten daarvoor de handvatten aangereikt krijgen. Daarom volgt deze groep nu het SRA Management Development Programma. We merken dat iedereen zijn eigen vraagstukken heeft waarmee hij aan de gang kan om zich verder te ontplooien.”  

Smeerolie

Groten vult aan: “Jullie kozen voor dit MD-programma om de groep sleutelfiguren zo op te leiden dat zij de organisatie verder kunnen brengen. Zij zijn de smeerolie tussen top en werkvloer. Lansigt is altijd bewust bezig geweest met het opleiden van hun mensen, maar we kennen ook kantoren die in de crisistijd weinig aan opleiding hebben gedaan en daardoor nu met te weinig gekwalificeerd personeel zitten of met een gat in de personeelsopbouw. Om dit te keren kun je ook aan de slag met een MD-programma.”  

Maatwerk

Het MD-programma voor Lansigt is deels op maat gemaakt. Groten: “In het reguliere MD-traject zat een onderdeel ‘ondernemerschap’. Jullie hadden meer behoefte aan ‘leiderschap en cultuurverandering’. Daar zijn in het voortraject veel gesprekken over gevoerd.” Pastoor: “Klopt, wat betreft ‘ondernemerschap’ en het initiëren van nieuwe business is er al veel in gang gezet. Denk aan Audit&Co, eVerbinding, WITh accountants en LAHRS (loonadvies en HR-oplossingen). Wij wilden juist meer focus op ‘leiderschap en cultuurverandering’. Dus waar we het al eerder over hebben gehad: in hoeverre zijn onze mensen nou echt voorbereid op de toekomst? In hoeverre kunnen onze leidinggevenden onze visie overdragen aan hun collega’s, zodat we met z’n allen meerwaarde voor onze klanten kunnen creëren. Daarnaast hebben we in de loop der tijd kantoren overgenomen of zijn we gefuseerd. Je merkt dat er soms cultuurverschillen zitten in de drie vestigingen. Het is goed om je daar bewust van te zijn om er vervolgens op te kunnen sturen.

Neus om de hoek steken

Belangrijk voor Lansigt was dat het MDprogramma ook echt geïntegreerd zou worden in de organisatie. Niet iets, waarbij de directie bij wijze van spreken ook eens de neus om de hoek steekt. Daarom hebben de deelnemers aan het traject iemand uit de directie als coach gekozen. Pastoor: “De directie is daardoor heel betrokken. Het dwingt hen om actiever met coaching aan de slag te gaan. Je krijgt daardoor een betere groepsvorming en men weet elkaar nu over de vestigingen heen te vinden. Dat vind ik echt heel waardevol.”  

Versnelling in leren

Groten: “Bij een MD-traject gaat het zeker niet alleen om het aanleren van wat vaardigheden die de dag erna al bijna vergeten zijn. Juist door alles eromheen, de intakes, de begeleide intervisiebijeenkomsten tussen de modules, de coaching vanuit de directie, de coaching vanuit het MD-programma, wordt het echt een ontwikkeltraject en krijg je ook een versnelling in het leren. Wat is de missie, visie en strategie van je kantoor, wat zijn je belangrijkste usp’s? En hoe draag je dit over aan de rest van je collega’s en breng je het ook daadwerkelijk in praktijk?”  

Echt goud

De eerste van de vier modules van het MD-programma, ‘Persoonlijke effectiviteit’, is afgerond. En als we Pastoor naar haar eigen ervaringen vragen: “Naast dat je extra zelfinzicht krijgt, is het echt goud om tijdens zo’n traject te weten te komen hoe en waarom mensen op een bepaalde manier werken. Daardoor zie je de sterke punten van iemand en kun je hem optimaal in zijn kracht zetten. Dat is, ook gezien vanuit mijn verantwoordelijkheid voor HR, mijn passie. Met z’n allen maken we Lansigt en we hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat iedereen bij ons, en dus ook onze klanten, het goed heeft.”   Bron: de SRA adviseur

4 januari 2018
Geplaatst in: Lansigt